Pour aller plus loin autour de … la « sensibilité à » et l’engagement

♦ Le chapitre d’ouvrage « Sense, Sensitivity and Competence » (Récopé, 2019) dans Management of Extreme Situations: From Polar Expeditions to Exploration‐oriented Organizations (Lièvre, Aubry & Garel, 2019)

La construction du sens par les acteurs d’une situation est essentielle pour la réalisation d’un projet dans un environnement extrême.

La sensibilité est le sens structurant de l’activité car elle oblige à inscrire les actions, les décisions, les comportements et les sentiments dans la rationalité pratique qu’elle organise.

Ceux-ci peuvent ainsi être abordés « en termes de vision, jamais en termes de division« .

On constate que la sensibilité établit une référence prévalente pour la régulation normative des interactions et fixe ainsi un objet central/global à satisfaire sous de multiples formes coordonnées. Selon la position des auteurs, toute compétence est le sens d’une évaluation positive.

Il s’agit d’une évaluation qui valorise et promeut des connaissances particulières identifiées par une communauté de référence.

Ainsi, les situations extrêmes dépendent de la sensibilité personnelle et sont des situations à fort enjeu identitaire, inhabituelles, risquées, dynamiques, dont l’issue est incertaine.

 

 

Télécharger une version pre-print (en français : source HAL) → Sens, sensibilité et compétence (Récopé, 2019

♦ Deux publications qui reviennent sur l’émergence de la question abordée pendant la conférence.

1. Un article qui précise notamment la notion de sensibilité et ses liens avec la présence active, l’expérience vécue, le développement et l’apprentissage à partir des travaux précurseurs de l’approche proposée (Récopé et al., 2011)

Télécharger → Recope M., Rix-Lievre G., Fache H., Boyer S. « La sensibilite a, organisatrice de l’experience vecue ». L. In Albarello et al. Experience, activite, apprentissage, PUF, pp.111-133, 2013

2. Une réflexion sur la nécessité et la possibilité d’une modélisation de l’activité pour rendre compte de la variété observée  de la « présence active » : un » élément de réponse à la question pourquoi les pratiquants régulièrement peu actifs, aussi longtemps qu’ils le restent, sont peu performants et progressent peu en formation ? ».

Télécharger → Une modélisation de l’activité est-elle nécessaire, est-elle Envisageable Récopé M., Boyer S., Rix-Lièvre G.et Coutarel F. Ergologia, n° 9, mai 2013, pp. 45-74.

Pour aller plus loin autour de … la gestion du changement

Un article sur ce qu’est la capacité de changement fondamentale (R. Soparnot, 2011)

 

(Résumé) La mise en œuvre du changement représente un défi majeur pour les gestionnaires. Cependant, les travaux théoriques et empiriques divergent entre l’action de gestion du changement et la gestion du changement/conditions initiales. Ces oppositions reflètent l’instabilité théorique qui caractérise les travaux sur le changement organisationnel. Face à cette mosaïque théorique, la question de savoir ce qu’est la capacité de changement est fondamentale. L’objectif de cet article est de proposer un cadre pour la capacité de changement et d’identifier ses dimensions et ses composantes.

 

 

 

 

Richard Soparnot, (2011) The concept of organizational change capacity, Journal of Organizational Change Management, Vol. 24 Issue 5, pp.640-661.

Une étude de cas, sur les constituants de la capacité organisationnelle de changement (piloter ou préparer ?) par R. Soparnot (2009)

(Résumé) La gestion du changement est un invariant du management stratégique. Néanmoins, le changement déstabilise les organisations, est coûteux et ouvre la porte à l’inexpérience. Sa pratique s’avère donc pour le moins problématique. Les réponses apportées par la théorie traduisent une absence de consensus. D’un côté, on trouve des théories selon lesquelles le changement se pilote, de l’autre des théories pour lesquelles le changement, au mieux, se prépare. La question de savoir ce qu’est la capacité de changement des organisations est donc fondamentale. Une étude de cas réalisée chez un constructeur automobile permet d’identifier les constituants de la capacité organisationnelle de changement. Ces résultats permettent d’appréhender les situations de changement dans une perspective stratégique.

 

Soparnot, R. (2009). Vers une gestion stratégique du changement une perspective par la capacité organisationnelle de changement. Management & Avenir, 8(8), 104-122.

 

Pour aller plus loin autour de … Innovation et gestion de projet

♦ Un article de Lenfle, S., Le Masson, P., & Weil, B. (2016) sur l’innovation radicale

(Résumé) Dans cet article, nous proposons de revisiter deux projets emblématiques, Manhattan et Polaris, à l’aide des modèles développés par la théorie du design. En particulier, nous démontrons, en nous appuyant sur la théorie C/K, comment ces grands projets, traditionnellement présentés comme des innovations radicales, sont en fait très différents.

En particulier, nous montrons que la structure de la base de connaissances (divisée ou non) a des conséquences majeures. Ceci explique les stratégies managériales différentes de ces deux cas : alors que Polaris se concentre sur le contrôle du processus de conception, Manhattan présente une stratégie très originale, caractérisée par l’exploration simultanée de différentes solutions, pour gérer les incertitudes imprévisibles.

Nous discutons les implications de ce résultat pour la théorie de la conception et la gestion de projet.

 

 

 

 

Telecharger → Lenfle, S., Le Masson, P., & Weil, B. (2016). When project management meets design theory revisiting the Manhattan and Polaris projects to characterize ‘radical innovation’

♦ Un article de S. Lenfle (2014) sur la gestion des projets exploratoires

(Résumé) Cet article traite de la gestion des projets exploratoires, c’est-à-dire des projets pour lesquels ni les objectifs ni les moyens de les atteindre ne peuvent être définis dès le départ. Il s’appuie sur l’étude de cas historique du missile air-air Sidewinder, conçu par l’US Navy entre 1947 et 1957.
Ce cas est intéressant parce qu’il a enfreint toutes les meilleures pratiques de gestion de projet, tout en impliquant un processus de développement court et peu coûteux qui a abouti à un best-seller dans l’histoire des missiles. Ce cas permet donc d’analyser le fonctionnement interne d’une usine clandestine peu étudiée (au niveau du projet) et de discuter de la gouvernance des projets exploratoires (au niveau de l’entreprise). gouvernance des projets exploratoires (au niveau de l’entreprise), plus particulièrement les limites des processus Stage-Gate pour les innovations radicales.

 

 

 

 

 

Telecharger → Lenfle, S. (2014). Toward a genealogy of project management Sidewinder and the management of exploratory projects. International Journal of Project Management, 32(6), 921-931.

♦ Un article de Lenfle, S. & Petitgirard, L. (2020) sur l’invention du transistor aux Bell Labs et la création d’une expertise sur un domaine inconnu.

(Résumé) Comment se construit l’expertise dans une grande organisation ? Et quels rapports entretient-elle avec l’innovation ? Cet article s’attaque à ces questions à partir du célèbre cas de l’invention du transistor aux Bell Laboratories. En suivant étape par étape le processus de conception de cette invention entre les années 1930 et 1948, il propose une réflexion sur les rapports complexes entre objectifs pratiques, inconnu théorique et stratégie de l’expertise en entreprise.

Telecharger → Lenfle, S. & Petitgirard, L. (2020). L’invention du transistor aux Bell Labs ou la création d’une expertise sur un domaine inconnu. Entreprises et histoire, 1(1), 94-119.

♦ Une video (2021)  de S. Lenfle : Le management des projets d’exploration: un objet de gestion étrange (6′.01″)

Voir ici → : https://www.youtube.com/watch?v=jKaIwOXEnCk

♦ Une video (2021) de S. Lenfle : La gestion de projet face à l’incertitude radicale et à l’inconnu (7′.29″)

Voir ici → https://www.youtube.com/watch?v=s1DHPHEHxyg

 

Pour aller plus loin autour de … Innovation et proximité

♦ Un article sur l’origine de la réflexion sur les relations entre proximité et innovation (Boschma, 2004)

Boschma Ron. Proximité et innovation. In Économie rurale. N°280, 2004. Proximité et territoires. pp. 8-24

♦ Un article sur confiance et proximité (Dupuy et al., 2004)

Dupuy, C., & Torre, A. (2004). Confiance et proximité in Economie de proximité (dir) Pecqueur B. et Zimmmerman JB.

♦ Un article sur la dynamique coévolutive entre les réseaux de connaissances et la proximité (Balland et al., 2015)

Malgré les avancées théoriques et empiriques, le cadre de la proximité est resté essentiellement statique. Nous proposons une extension dynamique du cadre de proximité qui tient compte de la dynamique coévolutive entre les réseaux de connaissances et la proximité. Pour chaque dimension de proximité, nous décrivons comment les proximités peuvent augmenter au fil du temps en raison des liens de connaissances antérieurs. Ces dynamiques sont saisies à travers les processus d’apprentissage (proximité cognitive), d’intégration (proximité organisationnelle), de découplage (proximité sociale), d’institutionnalisation (proximité institutionnelle) et d’agglomération (proximité géographique). L’article se termine par une discussion de plusieurs pistes de recherches futures sur la dynamique des réseaux de connaissances et de la proximité.

Balland, P. A., Boschma, R., & Frenken, K. (2015). Proximity and innovation From statics to dynamics. Regional Studies, 49(6), 907-920.

♦ Un article sur contrôle et proximité (Levy & Talbot, 2015)

Cet article s’intéresse aux liens qui existent entre le contrôle des relations inter-organisationnelles et les effets de la proximité. Il propose un cadre théorique qui explique comment les proximités géographiques et organisationnelles renforcent les mécanismes de contrôle formels et informels. Ce cadre est ensuite utilisé pour analyser les mécanismes de contrôle par la proximité dans un cluster aérospatial français. Il est observé que le contrôle formel et informel est concentré dans un petit nombre de groupes situés à proximité de la majorité des établissements membres du cluster. Il est également montré que les mécanismes de contrôle informel nécessitent une proximité géographique plus forte que les mécanismes de contrôle formel pour fonctionner.

→  Levy, R., & Talbot, D. (2015). Control by proximity Evidence from the ‘Aerospace Valley’competitiveness cluster. Regional Studies, 49(6), 955-972.

Pour aller plus loin autour de … Routines organisationnelles et Innovation

♦ Un article sur la dynamique des routines organisationnelles lorsqu’une organisation est confrontée à plusieurs logiques :

Telecharger → Charue-Duboc, F. & Raulet-Croset, N. (2014). Confrontation de logiques institutionnelles et dynamique des routines organisationnelles. Revue française de gestion, 3(3), 29-44.

♦ Un article d’A. Gorgeon sur la structure interne des routines

(Résumé) Les routines organisationnelles sont des éléments essentiels de la vie organisationnelle (March et Simon, 1958 ; Nelson et Winter, 1982). Bien que nous ayons maintenant une bonne compréhension des effets des routines organisationnelles sur les organisations (pour une revue complète, voir Becker, 2004), nous savons et comprenons encore très peu de choses sur leur dynamique interne et leur structure (Pentland et Feldman, 2005). Il est pourtant primordial de savoir comment fonctionnent les routines organisationnelles et de quoi elles sont faites si l’on veut pouvoir les influencer, les concevoir et les gérer, et comprendre leur flexibilité, leur stabilité, leur transférabilité et leur efficacité (Pentland et Feldman, 2005). En tant que  » modèles répétitifs et reconnaissables d’actions interdépendantes, réalisés par de multiples acteurs « , les routines organisationnelles sont des combinaisons d’actions et de représentations (Feldman et Pentland, 2003). Reconnaissant cette importante dualité, Feldman et Pentland (2003, 2005) ont reconceptualisé les routines organisationnelles comme des systèmes génératifs et dynamiques, dont la structure interne est constituée de trois éléments interactifs : une partie ostensive, une partie performative et des artefacts. L’aspect ostensif d’une routine organisationnelle représente l’idée abstraite et généralisée de la routine. Cet aspect sert de guide aux participants de la routine dans leur performance, les aide à rendre compte de ce qu’ils font et à se référer à un ensemble connu de modèles dans leurs activités et leurs interactions avec les autres. L’aspect performatif d’une routine représente la mise en œuvre de la routine, les diverses actions spécifiques entreprises par des individus spécifiques, dans des lieux spécifiques et à des moments spécifiques. Ces aspects peuvent être codifiés, ou prescrits, activés ou limités par divers artefacts (Feldman et Pentland, 2003).

Telecharger → Gorgeon, A. (2009). Exploring The Internal Structure And Dynamics Of Organizational Routines Using Language As A Metaphor. In Academy of Management Proceedings.

 

Pour aller plus loin autour de … Open Innovation et crowdsourcing

Deux articles de Schenk et Guittard (2012) sur le crowdsourcing :

TéléchargerSchenk E., Guittard C., 2012, « Une typologie des pratiques de crowdsourcing. L’externalisation vers la foule, au-delà du processus d’innovation », Management International, 16, p.89-100.

TéléchargerSchenk, E. & Guittard, C. (2016). Crowdsourcing et développement d’un écosysteme d’affaires une étude de cas. Innovations, 1(1), 39-54.

Une référence académique qui propose un modèle de décision pour le choix d’une plateforme ouverte vs. une plateforme propriétaire :

Le crowdsourcing de l’innovation peut être mis en œuvre par le biais de plateformes ouvertes ou propriétaires. Les externalités de réseau, les coûts de transaction et les exigences en matière de compétences tendent à favoriser les plateformes ouvertes mais une plateforme propriétaire permet une relation plus étroite entre le chercheur et la foule. Explications.

TéléchargerSchenk, E., Guittard, C., & Pénin, J. (2019). Open or proprietary Choosing the right crowdsourcing platform for innovation. Technological Forecasting and Social Change, 144, 303-31

Une référence académique de synthèse sur K.M et Innovation

◊ Barbaroux, P., Attour, A., & Schenk, E. (2016). Knowledge management and innovation: Interaction, collaboration, openness. John Wiley & Sons.

Pour aller plus loin autour de … Communautés de pratiques et Innovation

♦ Un article de J.P Bootz sur le manager comme pilote de communauté de pratique (2013)

TéléchargerBootz, J. (2013). L’évolution du manager un pilote de communauté de pratique entre l’expert et l’intrapreneur. Management & Avenir, 5(5), 115-139.

♦ Un article de J.P Bootz et W. Azan sur le pilotage des projets ERP fondés sur les CoP (2015)

TéléchargerAzan, W. & Bootz, J. (2015). Pilotage des projets d’ERP fondé sur les communautés de pratique entre architecture hiérarchique et cognitive. Management & Avenir, 1(1), 169-190.

♦ Des ouvrages autour des communautés de pratique avec les travaux de J.P Bootz :

  • Bootz, J. P., & Dupouet, O. (2013). 6 Governing communities of experts. The Economics of Creativity Ideas, Firms and Markets, (dir. Burger Helmchen T.), p.89.
  • Bootz, J. P., & Dupouet, O. (2019). Community of Practice, Variation of Knowledge and Change in Extreme Management Situations. Management of Extreme Situations From Polar Expeditions to Exploration.
  • Bootz, J. P., Durance, P., & Monti, R. (2019). Foresight and knowledge management. New developments in theory and practice. Technological Forecasting and Social Change, 140, 80-83.

 

Pour aller plus loin autour de … Développement des compétences et Entreprise innovante

♦ Un article sur les notions de compétence et de compétences clés : l’éclairage d’un modèle théorique fondé sur l’analyse de l’activité (Coulet 2016)

TéléchargerCoulet, J.C, (2016), « Les notions de compétence et de compétences clés, l’éclairage d’un modèle théorique fondé sur l’analyse de l’activité », Activités Vol. 13-1.

♦ Une ouvrage paru en 2018 sur l’approche des compétences de Loisy et Coulet (Wiley).

♦ Des travaux de Jean Claude Coulet autour des questions abordées :

  • Coulet, J. C. (2019). Knowledge Transfer and Learning in Extreme Situations: The Psychologist’s Vision. Management of Extreme Situations: From Polar Expeditions to Exploration‐oriented Organizations, 351-365.
  • Coulet J.-C., 2011, « La notion de compétence un modèle pour décrire, évaluer et développer les compétences », in Le travail humain, 2011, Vol. 74, p. 1-30.

 

Pour aller plus loin autour de … Patrimoine de connaissances et Innovations

Une communication (Colloque Gecso) de Ermine et Saulais (2012) sur l’innovation fondée sur les connaissances.

TéléchargerPierre Saulais, Jean-Louis Ermine. Innovation fondée sur les connaissances. Une expérimentation sur l’innovation technique incrémentale. GeCSO (2012, Montreal)

Une publication de 2016 dans la revue Innovations par Ermine et Saulais (2012) sur l’émergence d’innovation technologique incrémentale par application, à des experts, de l’analyse du patrimoine intellectuel inventif.

Télécharger → Saulais, P. & Ermine, J. (2016). Émergence d’innovation technologique incrémentale … Innovations, 1(1), 103-140.

♦ Trois références complémentaires avec les travaux de J.L Ermine:

  • (Chapitre d’ouvrage) Saulais, P., & Ermine, J. L. (2019). Knowledge Management in Innovative Companies 1: Understanding and Deploying a KM Plan within a Learning Organization. John Wiley & Sons.
  • (Chapitre d’ouvrage) Ermine, J. L., & Saulais, P. (2019). A Knowledge Corpus and Innovation. Management of Extreme Situations: From Polar Expeditions to Exploration‐oriented Organizations, 253-271.
  • (Publication) Saulais, Pierre and Ermine, Jean-Louis, (2020), Inventive Knowledge Management: from the inventive intellectual corpus to innovation, Post-Print, HAL, https://EconPapers.repec.org/RePEc:hal:journl:hal-03145890.

 

Pour aller plus loin autour de … la conception par l’usage

♦ Un article sur la place de l’anthropologie pour appréhender les usages et la concurrence du groupe Seb :

TéléchargerOlivier Wathelet, l’anthropologue du groupe Seb

Trois références sur l’approche anthropologique d’Olivier Wathelet

  • Minvielle, N., & Wathelet, O. (2014). Enhancing design and innovation practices through » blogging ethnography.”. In 13th Marketing Trends Conference.
  • Gore, G., Rix-Lièvre, G., Wathelet, O., & Cazemajou, A. (2013). Eliciting the tacit: interviewing to understand bodily experience. The interview: an ethnographic approach, 49, 127.
  • Baccino, T., Cabrol-Bass, D., Candau, J., Meyer, C., Scheer, T., Vuillaume, M., & Wathelet, O. (2010). Sharing an olfactory experience: The impact of oral communication. Food Quality and Preference, 21(5), 443-452.