Le fusil et l’expéditeur polaire. Le rôle d’un artefact au service du leadership en situation extrême et la légitimité en matière de leadership d’un manager.

(Résumé) – Certaines situations de gestion présentent des caractéristiques qui fragilisent la légitimité en matière de leadership d’un manager. Il en est ainsi des situations où, d’une part, le chef doit aussi être un équipier comme un autre et qui, d’autre part, sont caractérisées par des remises en cause systématiques des plans élaborés par le chef, pour des raisons de nécessité pragmatique. Ceci peut être accentué pour un leader novice. Si le chef n’assume pas sa fonction d’équipier d’une manière exemplaire, alors ce décalage peut être une source de perte de légitimité pour ce dernier.

Comment faire face à ce type de situation et surtout comment éviter cette perte de légitimité ?

La réponse dans l’étude de cas → Télécharger le PDF : Le fusil et l’expéditeur polaire : une étude de cas, P. Lièvre, 2013

 Qu’est-ce que l’exploration pour un manager ?

Par Blandine Chazelle.

 

Mon job est manager. J’écris de cette place, de ce que je perçois et que je suis capable d’expliciter à ce jour. Je suis dans un processus d’apprentissage permanent et mon propos reste humble face à tout ce que je n’ai pas encore compris, tout ce que je ne perçois même pas encore. Mon objectif est de donner quelques clefs au manager curieux et volontaire pour prendre de la hauteur dans sa pratique et qui m’ont moi-même aidée.

Le manager existe quand existe un collectif. Il a un rôle de responsabilité pour ce collectif. Cette responsabilité est d’ordre divers et demande au manager de recourir à des attitudes, des modes d’action adaptées. Il tient un rôle particulier à l’interface de ce collectif et du milieu (ou écosystème, réf à dernier conf) dans lequel l’ensemble évolue, entreprise, association, administration, société civile. Le milieu (idem) est organisé par des règles explicites : lois, règlement, référentiels, normes, notes d’organisation, guides de pratique. Il est aussi organisé par des règles implicites : habitudes, expériences, rituels. Dans sa pratique le manager peut agir selon deux modes : l’exploitation ou l’exploration.

Le premier mode d’action attendu est l’exploitation. Ce mode consiste à s’appuyer sur tout le bagage existant et si possible explicité du collectif pour assurer la réalisation de la production attendue par ce collectif et avec le meilleur niveau de performance possible. Ce mode correspond aux interventions du collectif dans le domaine du connu (contexte, demande), avec des repères alimentés par les normes et l’expérience. Ce mode d’exploitation est important pour toute organisation, tout collectif car il permet des gains de performance par l’amélioration continue basée sur l’expérience, par la reproduction de gestes. Pour être mené de façon pleine et efficace, l’exploitation demande une organisation adaptée pour permettre satisfaction et performance des collaborateurs et du collectif : retour d’expérience, explicitation de l’implicite, règles claires, gestion des connaissances, transmission du sens.

L’exploitation est un mode nécessaire. Absolument. Et dans le même temps il ne peut pas être le mode unique de fonctionnement du manager.

Le milieu (idem) du manager est vivant. Il est constitué d’êtres humains, unis par leurs communs et leur singularité. Il produit avec des humains à destination d’autres humains, représentants d’organisation diverses et variées, dans un contexte défini par des humains. Il est un maillon de vie sociale. En conséquent, il vit mouvement, évolution, complexité. Ceci amène le manager à croiser de l’inconnu, à être dans des situations inédites, découvrir des sujets émergents, rêver à des inconnus désirables. Comment faire face à cet inconnu ? Une première façon est de faire rentrer cet inconnu dans le connu, en le tordant, avec force, en ne reconnaissant pas vraiment l’aspect inédit – et à le traiter comme du connu par un mode d’exploitation.

Un autre mode est de reconnaître le caractère inédit de la situation, du sujet, de la demande, de la nouveauté et de le traiter comme tel, comme un inconnu. L’approche est alors exploratoire.

Le manager sait utiliser les ressources de son milieu (idem). Face à une telle situation, la tendance sera de reproduire ce qu’il connaît. Elle peut être aussi de ne pas bouger pour assurer le connu à tout prix. Par cette démarche, le risque de l’échec, voire la mort du milieu (idem) est présent. En quoi est-ce une erreur ? Les éléments de l’exploitation ont été composés pour des situations décrites et donc connues. Elles ont été certainement elles-mêmes dans un premier temps des situations non connues et ont fait l’objet d’une phase d’exploration.

Il est donc absolument nécessaire que le manager soit capable de distinguer les situations du connu du milieu (idem) des situations d’inconnu – pour être en mesure de mettre en œuvre toutes les compétences d’exploration de son milieu (idem).

Que faire face à l’inconnu ? Comment entrer en mode exploratoire ?

Nous l’avons dit, l’exploration est le mode à adopter pour faire face à l’inconnu. La première étape consiste à bien repérer cet inconnu. A passer d’un mode non conscient à conscient et reconnu du caractère inconnu – si possible que ce soit un constat partagé. L’inconnu peut être une charge ou une nature d’activités non connue auparavant, l’arrivée de nouveaux collaborateurs, de nouvelles demandes client, des injonctions contradictoires comme faire plus et moins cher, faire plus écologique et plus performant, faire plus vite et que les collaborateurs soient sereins.

Une fois la situation inconnue reconnue, j’identifie quelques conditions à réunir pour réussir l’exploration. Réunir ces conditions demande déjà des actions, du temps, c’est la préparation de l’exploration. Cette préparation peut être bien plus longue que l’exploration en elle-même. Elle est importante pour réussir la grande exploration. Elle peut, elle doit être ponctuée de petites explorations qui serviront de test dans le cadre de la préparation.

La première est d’être en équipe. Ce qui signifie de rassembler le collectif engagé dans l’exploration, les explorateurs eux-même et les supports. Que ce collectif reconnaisse le caractère utile et nécessaire de l’exploration, notamment par le biais d’un sponsor soutenant. Il y a notamment un caractère de réassurance à donner en montrant la complémentarité de l’exploration et de l’exploitation, sans les mettre en opposition. Tout en étant ferme sur le fait que ce sont deux approches différentes, avec des visées différentes et que les modalités seront différentes.

La deuxième est de construire la confiance de ce collectif. Cela passe par connaître et reconnaître ses talents et ses limites. Chacun individuellement. Chacun envers les autres. Le collectif rassemblé.  Cela demande aussi d’être dans un dialogue véritable, avec son lot de controverse, de clarification, de conflit, d’écoute véritable – pour permettre l’émergence de l’inédit, l’inattendu – la fructification de l’intelligence du collectif.

La troisième porte sur le porteur de l’exploration. Ce porteur est soit vous, soit un collaborateur. Vous reconnaissez cette qualité par un comportement ouvert, enthousiaste, prêt à découvrir de nouveaux espaces (méthodes, outils, projets), force de proposition. J’identifie quelques qualités à cultiver, à faire grandir : s’autoriser le droit à l’erreur, accepter l’incomplétude, développer une écoute véritable, développer sa dignité personnelle.

J’ai décrit ci-dessus le cas où l’exploration est le mode choisi et partagé. Il se peut qu’une exploration soit masquée, camouflée sous les traits de l’exploitation plus rassurante. Cela peut durer pendant un temps, plus ou moins long pour lui permettre d’avancer, tant que le milieu, le collectif, l’explorateur ne sont pas prêts à reconnaître et à nommer cette exploration. Ne sous-estimons pas l’énergie que cela demande : il faut mener l’exploration et construire le camouflage, rentrer dans les codes de l’exploitation. Acceptions aussi l’incomplétude et continuons d’avancer.